De três designers visuais a um time de produto.
Construí a área de design de produto da meutudo. do zero — dois públicos opostos, FGTS e INSS, sob um só Design System — levando o design de função de apoio visual a vetor de eficiência e crescimento.
Resultados acumulados ao longo de 2 anos como Head of Product Design (2022—2024).
Dois produtos de crédito, dois públicos que quase não conversavam.
A meutudo. operava crédito consignado com dois produtos-núcleo: FGTS, voltado ao trabalhador CLT ativo, usando o fundo como garantia, e INSS, voltado a aposentados, usando a aposentadoria como lastro. O uso do FGTS como garantia — um fundo já provisionado pelo governo — permitia oferecer taxas muito abaixo dos grandes bancos. Em torno desses dois núcleos orbitavam produtos acessórios: refinanciamento (Refin), seguros e COE.
A empresa vinha de uma operação tradicional de crédito — lojas físicas, aprovação na hora — e migrava para uma operação digital de startup. Tinha capilaridade e influência de mercado consolidadas, mas o contexto de produto digital ainda estava em maturação.
A complexidade central não era técnica — era de públicos opostos no mesmo produto. O FGTS atendia uma faixa ativa no mercado de trabalho, com maturidade digital média. O INSS atendia aposentados, faixa mais alta e menor familiaridade com tecnologia, exigindo atendimento humano por voz e chat como parte da jornada.
Duas personas que quase não conversavam — sob o mesmo guarda-chuva regulatório do consignado: prova de vida, reconhecimento facial, integração com plataformas do governo.
Uma área de design que nunca existira como tal — e precisava amadurecer entregando.
Quando assumi, a meutudo. nunca tinha tido uma liderança de design. A área era administrada pelo time de produto, e os três designers existentes vinham de um contexto de marketing e branding, atuando numa camada ainda muito visual. Faltava o salto de "fazer telas" para "desenhar jornadas com lógica de negócio e dados".
O desafio mais difícil era reconciliar a dualidade FGTS vs. INSS com um time que precisava amadurecer no mesmo ritmo em que entregava. Cada persona pedia decisões de design opostas — simplicidade e autonomia para o FGTS, acompanhamento e segurança assistida para o INSS — mas ambas precisavam compartilhar o mesmo Design System, o mesmo backbone regulatório e a mesma esteira de entrega.
Em segundo plano, mas igualmente crítico: construir processo e governança do zero sem travar a velocidade. A empresa já era encorpada em número de pessoas. Design precisava de uma esteira fluida — upstream e downstream, sprints, revisões, validações com stakeholders — que desse consistência sem virar burocracia.
Estruturar o time, descer à execução, subir à integração.
O primeiro movimento foi desenhar, junto com os Heads de Produto e Tecnologia, uma estrutura de squads por frente — equilibrando os produtos core e as frentes de suporte e crescimento.
Uma decisão de liderança atravessou toda a estrutura: não dividir designers por plataforma (web vs. app). Cada designer transitava entre as duas — a jornada é um percurso único, com especificidades por plataforma, mas pensada como um todo. Tarefas cross, como a reformulação da home do app, rodavam em design sprint — impactando FGTS, INSS e onboarding ao mesmo tempo, dentro do compliance de prova de vida e da integração com a plataforma do governo.
Não dividir designers por plataforma. A jornada é um percurso único — pensada como um todo, não como telas soltas.
A maturação foi sustentada por um sistema de rituais de time — entre eles um critique quinzenal com timebox e uma weekly objetiva de desbloqueio — além de 1:1s e PDIs conduzidos em cascata com os dois Design Leads, equalizando hard e soft skills ao longo do tempo.
De função de apoio visual a vetor de eficiência e crescimento.
Ao longo de dois anos, as métricas de processo consolidaram o ganho operacional: +36% de eficiência de design via Design System, +29% de time-to-market via DesignOps e ProdOps, −25% de contatos no atendimento via melhorias descobertas em pesquisa, e +20% de satisfação do cliente em jornadas críticas.
A cultura de pesquisa contínua — pesquisas recorrentes com a base, contato direto com clientes e beta tests com público diverso — ampliou de forma expressiva o volume de insights estratégicos disponíveis para produto.
No nível de negócio, o trabalho de design e produto se conectava diretamente às métricas acompanhadas ao longo dos ciclos fiscais — receita e volume de contratações — além de indicadores de saúde de base como LTV, CAC, CSAT e CES. Ao final do período, a área de design havia saído de uma função de apoio visual para um vetor reconhecido de eficiência operacional e crescimento, integrado de ponta a ponta com produto, tecnologia e marketing.