Quando o comportamento do cliente passa a guiar a prioridade do time.

Muitos perfis de cliente, um só domínio de câmbio regulado.

A Remessa Online é um ecossistema de câmbio para pessoa física e pessoa jurídica, com produtos próprios para cada perfil. No PF, opera em web e app — e a amplitude é deliberada: sob a mesma plataforma convivem o viajante que paga um curso no exterior, o importador-exportador, o criador que resgata seus Google Ads e quem recebe salário em dólar de uma empresa lá fora. Clientes que não se parecem, com necessidades que não se repetem.

No PJ há uma camada de maior fôlego: operações de FX, uma API de câmbio para quem tem o câmbio como parte do negócio, e uma plataforma B2B/B2B2C em que parceiros gerenciam a própria base. E operar câmbio no Brasil é operar sob a régua do Banco Central — mais aguda no PJ, onde uma empresa pode movimentar milhões entre países, exigindo análise vigorosa a cada operação.

A complexidade real não está em ter muitos produtos — distribui-se bem quando se olha por jornada. Está na confiança: mover os reais e os dólares de alguém não pode ser um evento isolado, sob risco de a plataforma virar calculadora de câmbio visitada uma vez por mês.

O trabalho de design é o oposto disso — transformar segurança e comodidade em ativo de relacionamento. O importador-exportador que recebe o template certo na hora certa, ou o cliente PJ que gera uma invoice já com os dados da Remessa — uma das features mais acessadas do site — mostram como a jornada encurta o caminho entre intenção e operação, e sustenta a recorrência.

Insight não faltava. Faltava virar decisão.

Quando assumi, o time entregava muito: Figmas encorpados, um volume visível de telas. Mas o trabalho era sobretudo operacional — handoffs pobres, e um desenvolvimento que às vezes nem abria o Figma. O design corria para a próxima tarefa, e nesse ritmo a sua própria voz tinha enfraquecido, inclusive diante dos pares. Faziam-se telas; não se disputavam decisões.

O sinal mais forte vinha de um contraponto quase irônico. A frente de pesquisa era madura — uma pesquisadora de referência conduzia estudos estratégicos, com cruzamentos quanti e quali e acesso a perfis difíceis. Os insights existiam, e eram bons. Mas paravam na leitura: viravam conhecimento e apresentação, não movimento. Não disparavam um grupo de trabalho sobre churn, uma investigação, uma feature.

O desafio central não era fazer o time entregar mais. Era subir a régua de um time que entrega craft e lê o negócio — que transforma comportamento do cliente em decisão, sem perder storytelling nem interface no caminho.

E havia um pano de fundo estruturante: conduzir a virada com uma estrutura enxuta, de uma cadeira de liderança sob o pilar de Produto, sem a autoridade formal de um Head. A mudança teria de vir por influência e referência, não por mandato.

Filtrar o que entra, buscar o sinal na fonte, comunicar para influenciar.

O primeiro movimento foi diagnóstico. Nos primeiros 90 dias, mapeei os desafios — pessoas, negócio e plataformas — em paralelo a 1:1s, um kickoff e uma retrospectiva em workshop, para capturar dores, lacunas de skills e alimentar os PDIs.

Sobre essa base, mudou o que o time olhava — e como. Os designers passaram a rodar pesquisa estratégica e a olhar a jornada inteira do cliente, não só o fluxo da tela. E passaram a buscar o sinal na fonte, com autonomia: dado direto de CX, do comercial e do marketing, cruzado com os indicadores do negócio — operações, spread, ticket médio. O design saiu da dependência do PM e passou a chegar às áreas por conta própria.

Craft e comunicação não são acabamento — são o que dá voz ao design diante do negócio.

A autonomia veio por transferência de capacidade: padrões de pesquisa, templates e material didático, sustentados por 1:1s e PDIs em cadência. Foi assim que rodar discovery deixou de depender de mim e virou rotina do time.